Il n’est pas un jour ou un article, une étude ou une nouvelle ne fait pas bruisser le petit monde des R.H. 2.0. A écouter certains des oracles auto-proclamés de la fusion des RH et des technologies, la majorité des recrutements passe par les réseaux sociaux, les jobboards sont morts et le CV d’un autre âge. Toujours à les écouter, les salariés plébisciteraient très largement l’utilisation des nouvelles technologies dans le travail. Permettez moi de rester septique et d’essayer de replacer le débat des RH 2.0 sur le plan des usages et des valeurs qu’en tant que professionnels RH nous nous devons de défendre. L’occasion de questionner l’absence d’un code de déontologie de la fonction RH…

L’esprit critique, une posture nécessaire … 

Si j’avais une chose à retenir de quelques mois de présence sur les réseaux sociaux, c’est que la formidable puissance de ces outils est malheureusement parasitée par une majorité de discours et d’études que je qualifierais de circonstance et de fantaisistes, au service d’ambitions marketing. Mais ne « jetons pas le bébé avec l’eau du bain », car dans la lignée de l’article de Thomas CHARDIN, « DRH pourquoi être sur twitter » ces outils et modalités technologiques font partie de l’écosystème de la « veille RH ». Ce « bruit », majoritaire et récurrent doit toutefois nous pousser à rester vigilant et à travailler la lecture critique des informations que nous recevons ainsi…

Le progrès c’est bien pour vous
Pourquoi ?
parce que … c’est le progrès.
(Dialogue imaginaire)

De manière générale, il est évident de souligner que les nouveaux usages impulsés par les technologies 2.0 ont pour objet de modifier en profondeur les modalités de communication, d’interaction et de prise de décision entre les acteurs d’un processus. Leur application dans le monde des Ressources Humaines conduit donc tout naturellement à l’évolution de nos pratiques et à l’émergence de nouveaux usages.

Appliquons maintenant notre esprit critique et dépassons l’idée reçue que la technologie est nécessairement bonne et utile. Il est intéressant de constater qu’il existe une certaine forme d’amalgame entre R.H. 2.0 et les nouveaux modes de recrutement la quasi totalité des communications étiquetées R.H. 2.0 étant en fait relatives au recrutement. Recrutement dont les pratiques sont tout particulièrement décriées sur les réseaux sociaux par nombre de candidats écartés, déçus ou parfois scandalisés par la manière dont il a été fait peu de cas de leurs candidatures ou de leurs attentes. Un premier enseignement à tirer de cette situation pourrait se résumer ainsi : nouveaux usages, nouvelles attentes.

Ta responsabilité professionnelle tu questionneras …

En tant que Professionnels des Ressources Humaines, nous sommes responsables de la création de valeur au sein des organisations que nous servons et nous contribuons au développement des valeurs et de l’éthique de celles-ci. Nous devons accepter la responsabilité professionnelle qu’impliquent nos actions et décisions personnelles. Nous nous devons également d’être exemplaire notamment dans le rapport à autrui et dans l’attention que nous portons à l’ensemble des changements qu’impliquent nos décisions.

Intégrer les technologies nécessite de s’interroger sur l’impact de celles-ci sur un ensemble de pratiques relevant de :

• La prévision
• La prise de décision
• L’organisation des ressources (humaines, matérielles, financières, etc…)
• La mobilisation des ressources (motivation, engagement, planification, etc…)
• L’évaluation

Pour lesquelles la mise en place de systèmes à base de technologies de type 2.0 sont des questions essentielles. Pour chacun des processus RH concernés, il convient de les réinterroger dans leur ensemble. Au delà des modalités de communication il faudra travailler sur la place de l’ensemble des parties prenantes et sur la redéfinition des critères de qualité (notamment par l’individualisation de la relation) et de performance attendus (par une approche collective des situations).

Par exemple, dans le cas d’un processus de type « formation du collaborateur » il pourra être envisagé de modifier les modalités de recueil des besoins en associant plus étroitement la chaine hiérarchique, la prise de décision pourra être élargie au delà de la chaine hiérarchique dans une logique de type gestion de projet, les modalités pédagogiques pourront associer des outils collaboratifs de type groupware, wiki ou réseau social d’entreprise afin de partager largement les connaissances acquises et l’évaluation des compétences pourra s’effectuer en associant le collaborateur, l’encadrement, les clients, etc…

Ceci est d’autant plus essentiel que la notion même d’organisation évolue et que la répartition des pouvoirs et des rôles en est bouleversé puisque sous l’impulsion des technologies nous passons d’une organisation pyramidale claire ou le pouvoir est réparti dans les boites de l’organigramme à un chaos ou le pouvoir est réparti non plus dans les boites mais dans les liaisons entre les boites…

La vie privée du candidat/collaborateur tu respecteras …

L’utilisation, même si elle reste encore marginale, des réseaux sociaux fait apparaître un nouveau concept, difficile à cerner et que l’on pourrait qualifier de « vie privée publique ». Un nouveau droit est en train de se construire avec toutes les parties prenantes (collaborateurs, organisations, candidats, institutions représentatives du personnel, conseils…) a coup de plaintes et de décisions quant à l’utilisation de données et d’informations issues des réseaux sociaux, des courriels personnels ou professionnels, de la publication de documents sur les intranets, etc…

Mais au delà de ce qui émergera des positions divergentes il apparaît nécessaire que nous puissions tenir une ligne politique relevant d’une simple logique de précaution : la vie privée du candidat ou d’un collaborateur lui appartient et ce qui n’est pas explicitement professionnel n’a pas à être utilisé ou retenu.

Tout ceci nous amène à formuler qu’en tant que Professionnels des Ressources Humaines, nous devons prendre en compte et protéger les droits des personnes, notamment au regard de l’acquisition et de la diffusion de l’information en étant les garants de la véracité des informations communiquées.

L’intelligence de ton interlocuteur tu respecteras …

Le discours marketing entourant les R.H. 2.0 est omniprésent. Il se nourri de belles histoires, de « business cases » censés nous persuader que telle ou telle pratique est l’alpha et l’oméga de la fonction RH (comment avions nous d’ailleurs pu vivre sans jusqu’à présent ?). Mais au delà de cette communication, toujours prompte à mettre en avant les avantages et à gommer les inconvénients, nous nous devons de travailler dans le cadre de la gestion du changement à une communication qui ne puisse être assimilée à une manipulation, qui fasse appel à une compréhension objective des enjeux. L’utilisation de techniques de type « storytelling » étant en définitive bien souvent contre-efficace sur le moyen/long terme. Un champ complet et relativement nouveau s’ouvre ici aux professionnels des ressources humaines et de la communication, que ce soit pour la gestion et l’accompagnement du changement, la marque employeur ou le développement effectif de communautés de pratiques par exemple.

La justice et l’éthique tu défendras

En tant que Professionnels de la fonction Ressources Humaines, nous sommes moralement responsables de la recherche et de la promotion de l’équité et de la justice pour tous les employés et leurs organisations. En quoi la mise en place de processus de type 2.0 vient-il modifier les rapports sociaux dans l’organisation, notamment en matière d’accès à l’information. Comment garantir le maintien (ou malheureusement plus souvent le développement) de comportements permettant de garantir égalité et équité de traitement et l’ensemble des grands équilibres dont nous sommes normalement les garants ?

Ta connaissance tu développeras…

Enfin, en tant que professionnels RH, nous nous devons de garantir la justesse et la qualité de nos actions et recommandations. Ceci doit nous inciter à renforcer continuellement nos compétences. Je retiendrais deux champs prioritaires pour les professionnels RH : La gestion des organisations et du changement, car ces thématiques sont essentielles au regard de ce que nous avons vu précédemment et la réglementation sociale car elle donne un cadre à notre activité et peut nous être opposée.

Je m’attarderais simplement sur le thème de la réglementation sociale. Elle n’est pas qu’un ensemble d’obligations et de contraintes conçues pour nous empêcher de fonctionner, elle est la résultante de la confrontation d’un ensemble de points de vue et de positionnements. La connaissance de la réglementation sociale nécessite une attention de tous les instants et l’accroissement de la place des technologies nous impose de développer une veille sur de nouveaux acteurs pour la fonction RH tels que la CNIL.

Par exemple, qui d’entre nous a véritablement connaissance des recommandations de la CNIL concernant l’utilisation des techniques et méthode de sélection par le biais de processus automatisés (questionnaires, analyse sémantique, etc…) ou concernant les modalités d’information relatives aux personnes sélectionnées (ou non) pour des dispositifs de type « Hauts potentiels » ?

Je n’ai pas de réponses toute faites à ces questions. Elles sont de toute façon intimement liées à l’histoire et aux enjeux de chaque organisation, mais se poser ces questions est déjà une partie de la solution aux problèmes de l’intégration des technologies dans les RH.

Maintenant, ayant utilisé les réseaux sociaux et les technologies pour diffuser ces quelques idées et en application de ce que j’indiquais en début d’article, vous n’êtes pas obligé de me croire…

 

Merci à la Personnel Association pour sa contribution à un code de déontologie de la fonction Ressources Humaines dont je me suis librement inspiré. Leur action en la manière et leur vision novatrice et pragmatique de la fonction RH fait honneur à notre profession.

Performance, Performance et Performance

Trois mots identiques mais si différents. En effet, tel un « mot valise » le terme de performance peut avoir plusieurs significations.

• De manière pragmatique la performance peut être considérée l’angle de la conséquence de l’action: « c’est le résultat de l’action, évaluation ex post des résultats obtenus ».
• Ensuite, la performance peut être regardée comme étant le processus qui mène au succès.
• Enfin, la performance peut être appréhendée comme une approche théorique qui inclut plusieurs concepts : « La performance est un succès. La performance n’existe pas en soi ; elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les organisations et les acteurs.»

Mais au-delà de ces définitions, comme pour le chat de Schrodinger, la performance existe-t’elle si on ne la regarde pas ? C’est-à-dire sans son système de mesure, de suivi et d’analyse.

S’interroger sur la performance RH c’est mettre en place un système de pilotage pour la fonction Ressources Humaines intégrant des objectifs de performance sur chacun de nos objectifs et revient à identifier et sélectionner un ensemble limité d’indicateurs permettant de couvrir les principaux process de la fonction RH y concourant. Il est important alors de disposer une lecture de cette performance globale au travers de différents prismes :

• Les processus : Avec des indicateurs qui permettent de mesurer le niveau d’avancement des principaux processus de fonctionnement de la DRH et d’interaction avec les différentes parties prenantes.
• Les ressources incorporées : Avec des indicateurs permettant d’évaluer quels sont les moyens mis en œuvre par l’entreprise, par exemple pour organiser et gérer la formation des collaborateurs qu’elle occupe, on pense alors prioritairement aux dépenses en formation, mais l’on doit aussi compter les gestionnaires de formation (leur nombre, leurs salaires) et d’éventuels moyens matériels (immobilier) alloués à la formation.
• Les réalisations ou résultats : Avec des indicateurs qui permettent de mesurer tout ce qui est réalisé ou obtenu en contrepartie des moyens engagés. Dans notre exemple, cela se traduit généralement en nombre total de collaborateurs formés (en ne les comptant qu’une fois chacun) et nombre total d’heures de formation dispensées.
• L’impact : Avec des indicateurs permettant de mesurer les conséquences des actions au delà de leurs effets directs. Ils se mesurent en lien avec les objectifs stratégiques ou des objectifs de développement.
• L’efficacité : Ces indicateurs permettent de mesurer la qualité des services rendus, dans notre exemple, d’analyser si les moyens alloués à la formation sont bien utilisés, si les formateurs et/ou les consultants sont de qualité, si les procédures de gestion de la formation sont respectées. L’efficience pouvant être déterminée en rapprochant ressources incorporées et efficacité.
• La satisfaction : Ces derniers indicateurs sont difficiles à obtenir avec un SIRH conventionnel, ils reposent essentiellement sur un ensemble d’aspects qualitatifs (parfois subjectifs) de la qualité des services rendus. Ils doivent intégrer le ressenti  des utilisateurs (ou clients internes) du fonctionnement des processus évalués.

Face au risque de multiplication d’indicateurs et de tableaux de bord inutiles, une étude réalisée par l’European Club for HR (*) a mis en avant quelques grands principes et bonnes pratiques. Un tel système de pilotage se doit de permettre notamment

• La mise en avant factuelle des réalisations de la fonction Ressources Humaines, auprès de la Direction Générale, des Directions Métiers, de la Direction Financière ;
  • La vision commune des objectifs stratégiques RH, et la capacité à les piloter ;
  • La création de fait d’un langage commun partagé entre tous les acteurs de la fonction RH, et l’émergence ou le renforcement d’une culture de pilotage au sein de la fonction RH même au-delà ;
  • L’harmonisation des pratiques sur les principaux processus RH, pour une efficacité accrue, une meilleure productivité, une qualité supérieure des prestations.

Pour synthétiser, de contribuer globalement à changer le positionnement de la fonction Ressources Humaines au sein de l’entreprise : crédibilité, légitimité, valeur ajoutée, dans une posture partenariale et pas seulement de prestataire… Enfin, au delà de la gestion du changement au sein des équipes RH qui vont devoir intégrer une véritable culture du pilotage, les conditions du succès résident essentiellement dans :

• L’existence d’objectifs clairs et connus ;
• L’outillage, avec un système d’information intégrant une mesure des faits ainsi qu’une évaluation de la perception de ces faits, permettant de consacrer du temps à la définition, l’appropriation et l’interprétation ainsi qu’au débat ;
• Les compétences RH, avec une mise en perspective des enjeux liés aux missions de mesure et d’évaluation pour les collaborateurs en charge de ces projets (émergence de nouveaux postes : performance RH, contrôleur de gestion RH, etc…) ;
• Le développement d’une culture du pilotage dans l’entreprise et à l’intérieur de chacun des postes RH (formation, carrière, rémunération) ;

Ces éléments sont nécessaires à la réussite d’un tel projet, sachant qu’il conviendra également d’être vigilant sur les risques de saisie, le manque de fiabilité de certains recueils d’information, l’absence de culture du chiffre, etc…

* Remerciements à Jean Pascal ARNAUD de l’ECHR pour la qualité des échanges et son action innovante et pragmatique dans le monde des RH, voir également l’article de la Newsletter Opentojob sur La mesure de la performance RH.

Article publié dans la revue de l’ANDRH, “Personnel”, Novembre 2012

« Why we hate HR »… Un virus en mutation.

Quelques remarques et réactions suite à la publication d’une étude réalisée par l’Observatoire CEGOS sur la fonction RH (intitulée Radioscopie RH), ses priorités et la vision qu’en ont les collaborateurs.

« L’entreprise », « Pour se Former » et d’autres organes de presse ont abondamment relayé cette étude dont il ressort quelques points saillants pour les DRH interrogés : le caractère chronophage de tâches administratives à faible valeur ajoutée, la fixation de priorités telles que la gestion des compétences, l’implication dans la stratégie de l’entreprise qui a progressé mais peut être encore améliorée, etc…

Mais ce qui est présenté dans cette étude comme le point marquant c’est le divorce entre les collaborateurs de l’entreprise et la fonction RH, jugée distante, peu au fait des problématiques du terrain et insuffisamment à l’écoute. Cette situation n’est pas nouvelle, déjà lors d’enquêtes précédentes la CEGOS a mis en avant de profondes distorsions entre la perception des DRH et celle des salariés de leurs entreprises. Depuis 2005, date à laquelle je me suis intéressé à cette problématique (suite à la lecture d’un article américain au titre volontairement provocateur : Why we hate HR), les études confrontant vision des « DRH » et vision des « Collaborateurs » vont invariablement dans le même sens. D’où vient cette distorsion ? Que faisons nous pour la réduire ?

Quels vecteurs de contamination ?

La responsabilité des managers ? Depuis de nombreuses années, la réduction des effectifs liés aux fonctions supports et donc au RH ainsi que des approches et conceptions managériales font du « Manager » le « RH » de proximité.  Le « Tous DRH » toutefois ne se décrète pas, dans le meilleur des cas il s’organise et doit s’organiser de telle manière que le « Manager » ait les moyens d’assumer ses responsabilités, qu’il ne soit pas le paravent des « DRH » ou qu’il ne fasse pas écran.

La responsabilité des partenaires sociaux ? Dire que nous faisons face à une problématique de représentativité syndicale dans nos entreprises est une évidence. Au delà de ce constat, repenser le rôle et la place des partenaires sociaux dans le processus de prise de décision au sein des « DRH » est primordial. Partenaires, Observateurs ou Opposants ?

La responsabilité des équipes RH en définitive ? Les RH ont fait évoluer leur implication et l’articulation de leurs fonctionnements avec la stratégie de l’entreprise. Certains utilisent le terme de « business partner », je reste critique sur cette appellation car les RH ne sont pas des partenaires du business, ils sont eux aussi dans le « business » au même titre que les autres fonctions de l’entreprise. Parmi les fondamentaux de notre fonction de « RH » nous nous devons de garantir égalité et équité de traitement et concilier l’économique et le social. La fonction RH est donc une fonction d’équilibre pour les organisations. Si pour simplifier, nous avons deux « clients » internes principaux le « Management » de l’entreprise et les « Collaborateurs », le développement d’une meilleure articulation avec le « Management » ne s’est-il pas fait au détriment du temps et de l’attention que nous consacrons aux « Collaborateurs » ?

Que faire pour l’éradiquer ?

La mise en place d’une logique de rééquilibrage devient urgente. Il suffit pour s’en persuader de naviguer sur les forums de discussion de divers réseaux sociaux consacrés aux Ressources Humaines, véritables bouillons de culture du bacille « WWHHR*». Plus nous attendrons, plus ce virus sera résistant …

Quelques pistes à suivre et à adapter au sein de nos organisations :

Vis-à-vis des managers : Ce rôle de RH de premier niveau n’est pas simple, avons nous (en tant que RH) vérifié et validé que l’information est bien passée, que les managers concernés acceptent ce nouveau rôle, qu’ils y sont préparés (formation adaptée) et qu’ils disposent des moyens nécessaires (par exemple documents avec l’ensemble des processus ou guide des principales Q/R que posent les collaborateurs, etc…)

Vis à vis des partenaires sociaux : Le constat fait sur la fonction RH pourrait dans bien des cas s’appliquer aussi aux partenaires sociaux. Faire évoluer cette relation n’est pas chose aisée, travailler dans une logique partenariale demande un long apprentissage et le développement d’une logique de confiance réciproque.

Enfin, nous devons repenser la manière dont fonctionne la « DRH », travailler à l’instauration d’une véritable vigilance sociale, repenser nos modes de fonctionnement et attitudes en intégrant mieux l’écoute des collaborateurs et en informant mieux sur ce que nous faisons. Réinvestir le champ de la relation sociale au sens large prend du temps, mais en définitive, alors que nous sommes en perpétuel changement, nous fera gagner, sur notre capacité à gérer et accompagner le changement, en crédibilité, en efficacité et en temps.

*WWHHR : Why we hate HR

Trousse d’urgence : Ressources complémentaires

Etude CEGOS :

• Etude au format PDF (résumé)

Articles relatifs à cette étude :

• DRH sortez de vos bureaux
• L’entreprise
• Pour se former
• Exclusive RH

Outils de vigilance sociale : Opentojob : www.opentojob.com

Patient Zero : l’article Why We Hate HR

 

Cela fait 3 ans que je rencontre des décideurs d’entreprises françaises pour des grands groupes et des PME/PMI. PDG, DG, DRH, Directeurs de communication interne et externe, Directeurs des affaires sociales etc…..Lorsque je leur présente Opentojob.com, ils sont à 95% emballés par l’outil et comprennent immédiatement l’intérêt pour eux et pour leurs salariés. De très nombreux rendez-vous se succèdent : du comité de direction à la présentation aux CE et autres organismes syndicaux. Ce qu’il est très amusant de noter, c’est la crainte que suscite Opentojob.com.

Il est très simple de comprendre le principe de base d’Opentojob : écouter et entendre ses salariés afin de mettre en place des actions RH pour améliorer leurs conditions de travail. Un collaborateur “épanoui” n’en étant que plus productif. Le bénéfice pour l’entreprise est donc évident. Malgré cela, il y a encore énormément de freins “psychologiques” pour accepter l’inévitable : les salariés ne sont plus des moutons ! Ils réfléchissent, se renseignent, échangent en interne et à l’extérieur du cadre professionnel. Cela leur permet d’être beaucoup plus réactifs sachant qu’Internet a effectivement complètement changé la manière de trouver une information. Mais bon nombre d’entreprises ne l’ont toujours pas compris et continuent à s’enfermer dans leur “bulle de verre”, pensant certainement que nous sommes toujours dans les années 80….. C’est parfois effarant de voir ainsi le décalage entre certains décideurs et le monde réel dans lequel évolue leur entreprise.

Un exemple qui m’a marqué est celui d’un DRH qui, après m’avoir longuement écouté, m’ a simplement répondu :”OK Thomas, votre outil est génial mais c’est impossible à mettre en place chez nous…..” Et pourquoi lui demandais-je ?”Oh, tout simplement car nos salariés ne sont pas satisfaits de leur rémunération…et nous ne voulons pas que cela se sache….”. Tout est dit.

C’est un excellent exemple de la non compréhension d’Internet et de ses conséquences dans le monde du travail par certains décideurs. J’imagine qu’ils ne connaissent pas un petit outil que l’on nomme Google ^^. De très nombreuses entreprises n’ont toujours pas compris que le monde a changé et que la manière de chercher du travail, de recruter, de se renseigner et d’échanger a  été complètement bouleversée avec l’arrivée du net. De nos jours, tout se sait, très vite, de manière quasi instantanée. C’est une donnée essentielle à intégrer pour pouvoir comprendre les tenants et aboutissants d’Internet dans le monde du travail. En effet, la question n’est pas de savoir si une entreprise souhaite communiquer sur ce qu’elle fait ou compte faire. Finie l’époque où un service communication faisait du “push” classique d’informations à l’égard de ses salariés ou consommateurs. En 2010, l’entreprise NE MAITRISE plus sa communication ! Elle ne fait qu’y participer et c’est un changement majeur aux multiples conséquences. Or je constate au quotidien que cet état de fait ne l’est pas du tout aux yeux de nombreux responsables.

L’explosion d’Internet rend de toutes les façons impossible tout retour en arrière en terme de gestion d’information pour une entreprise. De la même manière qu’un recruteur va se renseigner sur un candidat via Internet, les internautes se renseignent eux aussi sur les entreprises. Et cela, sans leur accord ^^.