Performance, Performance et Performance

Trois mots identiques mais si différents. En effet, tel un « mot valise » le terme de performance peut avoir plusieurs significations.

• De manière pragmatique la performance peut être considérée l’angle de la conséquence de l’action: « c’est le résultat de l’action, évaluation ex post des résultats obtenus ».
• Ensuite, la performance peut être regardée comme étant le processus qui mène au succès.
• Enfin, la performance peut être appréhendée comme une approche théorique qui inclut plusieurs concepts : « La performance est un succès. La performance n’existe pas en soi ; elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les organisations et les acteurs.»

Mais au-delà de ces définitions, comme pour le chat de Schrodinger, la performance existe-t’elle si on ne la regarde pas ? C’est-à-dire sans son système de mesure, de suivi et d’analyse.

S’interroger sur la performance RH c’est mettre en place un système de pilotage pour la fonction Ressources Humaines intégrant des objectifs de performance sur chacun de nos objectifs et revient à identifier et sélectionner un ensemble limité d’indicateurs permettant de couvrir les principaux process de la fonction RH y concourant. Il est important alors de disposer une lecture de cette performance globale au travers de différents prismes :

• Les processus : Avec des indicateurs qui permettent de mesurer le niveau d’avancement des principaux processus de fonctionnement de la DRH et d’interaction avec les différentes parties prenantes.
• Les ressources incorporées : Avec des indicateurs permettant d’évaluer quels sont les moyens mis en œuvre par l’entreprise, par exemple pour organiser et gérer la formation des collaborateurs qu’elle occupe, on pense alors prioritairement aux dépenses en formation, mais l’on doit aussi compter les gestionnaires de formation (leur nombre, leurs salaires) et d’éventuels moyens matériels (immobilier) alloués à la formation.
• Les réalisations ou résultats : Avec des indicateurs qui permettent de mesurer tout ce qui est réalisé ou obtenu en contrepartie des moyens engagés. Dans notre exemple, cela se traduit généralement en nombre total de collaborateurs formés (en ne les comptant qu’une fois chacun) et nombre total d’heures de formation dispensées.
• L’impact : Avec des indicateurs permettant de mesurer les conséquences des actions au delà de leurs effets directs. Ils se mesurent en lien avec les objectifs stratégiques ou des objectifs de développement.
• L’efficacité : Ces indicateurs permettent de mesurer la qualité des services rendus, dans notre exemple, d’analyser si les moyens alloués à la formation sont bien utilisés, si les formateurs et/ou les consultants sont de qualité, si les procédures de gestion de la formation sont respectées. L’efficience pouvant être déterminée en rapprochant ressources incorporées et efficacité.
• La satisfaction : Ces derniers indicateurs sont difficiles à obtenir avec un SIRH conventionnel, ils reposent essentiellement sur un ensemble d’aspects qualitatifs (parfois subjectifs) de la qualité des services rendus. Ils doivent intégrer le ressenti  des utilisateurs (ou clients internes) du fonctionnement des processus évalués.

Face au risque de multiplication d’indicateurs et de tableaux de bord inutiles, une étude réalisée par l’European Club for HR (*) a mis en avant quelques grands principes et bonnes pratiques. Un tel système de pilotage se doit de permettre notamment

• La mise en avant factuelle des réalisations de la fonction Ressources Humaines, auprès de la Direction Générale, des Directions Métiers, de la Direction Financière ;
  • La vision commune des objectifs stratégiques RH, et la capacité à les piloter ;
  • La création de fait d’un langage commun partagé entre tous les acteurs de la fonction RH, et l’émergence ou le renforcement d’une culture de pilotage au sein de la fonction RH même au-delà ;
  • L’harmonisation des pratiques sur les principaux processus RH, pour une efficacité accrue, une meilleure productivité, une qualité supérieure des prestations.

Pour synthétiser, de contribuer globalement à changer le positionnement de la fonction Ressources Humaines au sein de l’entreprise : crédibilité, légitimité, valeur ajoutée, dans une posture partenariale et pas seulement de prestataire… Enfin, au delà de la gestion du changement au sein des équipes RH qui vont devoir intégrer une véritable culture du pilotage, les conditions du succès résident essentiellement dans :

• L’existence d’objectifs clairs et connus ;
• L’outillage, avec un système d’information intégrant une mesure des faits ainsi qu’une évaluation de la perception de ces faits, permettant de consacrer du temps à la définition, l’appropriation et l’interprétation ainsi qu’au débat ;
• Les compétences RH, avec une mise en perspective des enjeux liés aux missions de mesure et d’évaluation pour les collaborateurs en charge de ces projets (émergence de nouveaux postes : performance RH, contrôleur de gestion RH, etc…) ;
• Le développement d’une culture du pilotage dans l’entreprise et à l’intérieur de chacun des postes RH (formation, carrière, rémunération) ;

Ces éléments sont nécessaires à la réussite d’un tel projet, sachant qu’il conviendra également d’être vigilant sur les risques de saisie, le manque de fiabilité de certains recueils d’information, l’absence de culture du chiffre, etc…

* Remerciements à Jean Pascal ARNAUD de l’ECHR pour la qualité des échanges et son action innovante et pragmatique dans le monde des RH, voir également l’article de la Newsletter Opentojob sur La mesure de la performance RH.

Article publié dans la revue de l’ANDRH, “Personnel”, Novembre 2012

Régulièrement la chronique nous informe sur telle ou telle entreprise dont les agissements peuvent nous apparaître moralement ou déontologiquement condamnables. Ainsi, nous avons tous en tête des noms d’entreprises qui après avoir eu accès aux deniers publics mènent des plans sociaux (pudiquement et légalement baptisés plans de sauvegarde de l’emploi) alors qu’elles localisent ou délocalisent une partie de leur activité dans des pays à coûts salariaux réduits. Plus récemment nous avons l’affaire du STIF, emblématique et politique car reliée à la Région Île de France.

De partout des voix s’élèvent pour réclamer une action vigoureuse contre ces “patrons voyous”, délinquants en col blanc qui dans une logique du toujours plus (de profit) perdent la notion du bien collectif. Mais quelles actions ? Sauf cas marginaux, les décisions dont il est question sont conformes à la réglementation et donc licites. Le respect du droit n’implique pas nécessairement la morale.

L’affaire de l’appel d’offre pour le centre d’appel du STIF, même si nous n’en connaissons pas l’ensemble des tenants et des aboutissants, remet en avant la mise en place de conditions sociales et environnementales au sein des appels d’offres émanant des organisations à caractère publique.

Au delà du détournement des idéaux sous-entendus par ce type de critère pour des raisons protectionnistes, dépassons cette déclaration d’intention et attardons nous sur les modalités de mise en œuvre.

Première difficulté : Qu’est-ce qu’une entreprise « socialement » responsable ? Qu’est-ce qu’une entreprise « environnementalement » responsable ? Existe-t-il une norme, un référentiel permettant de dire qu’une entreprise répond à ces critères ?

L’entreprise « socialement » responsable, une pluralité de définitions …

Il est quasiment impossible d’avoir une définition unique de ce que doit être une entreprise socialement responsable. A titre d’exemple de la diversité des approches, nous pourrions retenir ces quelques exemples :

1. Milton FRIDMAN
2. Gérard HIRIGOYEN dans un article du Monde du 21 Février 2012
3. La norme ISO 26000, RSE
4. Le décret 2012-557, relative aux obligations de transparence des entreprises

Milton FRIDMAN (Prix Nobel d’Economie) disait de manière provocatrice en 1970 que « l’unique responsabilité sociale d’une entreprise est d’accroître ses profits ».

Plus proche de nous, Gérard HIRIGOYEN (Professeur, Université Bordeaux IV) déclare que « L’émergence d’un nouveau modèle de développement impose de redéfinir le rôle du manager et l’exercice du pouvoir. La définition de nouveaux modes de gouvernance et de gestion harmonieuse des relations avec les parties prenantes impose de mieux rémunérer chacun des partenaires, à due concurrence de sa contribution à la création de valeur, ce qui peut, au moins à court terme, entrer en contradiction avec l’objectif de compétitivité de l’entreprise et l’allocation des ressources commandée par l’atteinte de cet objectif.”

La norme ISO 26000, qui considère que la RSE est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire inclue les 7 catégories d’indicateurs suivants :

1. La gouvernance de l’organisation
2. Les Droits de l’Hommes
3. Les relations et conditions de travail
4. L’environnement
5. Les bonnes pratiques des affaires
6. Les questions relatives aux consommateurs
7. L’engagement sociétal

Enfin le dernier décret 2012-557 du 24 avril 2102 relatif aux obligations de transparence des entreprises en matière sociale et environnementale prévoit que le conseil d’administration ou le directoire de la société mentionne dans son rapport « social et environnemental » un ensemble d’informations relatives aux aspects sociaux :

• L’emploi
• L’organisation du travail
• Les relations sociales
• La santé & Sécurité
• La formation
• Les mesures en matière d’égalité de traitement

Environnementaux.

• Politique générale en matière environnementale
• Pollution et gestion des déchets
• Utilisation durable des ressources
• Changement climatique

Et un ensemble d’Informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement durable.

La diversité des approches de ce qu’est une entreprise socialement responsable semble donc fortement liée aux conceptions que l’on peut avoir de l’entreprise, de son rôle et de ses objectifs. Les approches normatives et réglementaires nous permettent toutefois de fixer quelques éléments et indicateurs qui doivent se « vivre » dans un contexte proche de celui décrit par Gérard HIRIGOYEN.

Seconde difficulté : après le green washing, le social washing …

Tout en étant notables et intéressantes pour la recherche d’indicateurs, les deux dernières approches, qui constituent une norme intéressante à laquelle se rapprocher et s’évaluer, sont-elles suffisantes ? Peuvent-elles être efficaces dans un contexte de gestion d’appel d’offres ?

Force est de constater que nombre des informations contenues dans le rapport social et environnemental ont soit un goût de déjà vu, pour qui a l’habitude du bilan social de l’entreprise, soit relèvent de l’affichage et de la déclaration d’intention (notamment sur les thèmes tels que la discrimination, l’égalité, l’insertion des personnes en situation de handicap). Ne risque-t-on pas dans le domaine social, comme nous le voyons régulièrement dans le domaine du développement durable avec le Green Washing de voir se développer le « Social Washing », moyen par lequel l’entreprise déclarerait respecter un ensemble de bonnes pratiques sans les faire vivre véritablement ?

Il est en effet assez facile de présenter les informations sous un angle favorable. Par exemple, une entreprise déclarant employer 10 % de personnes en situation de handicap pourrait apparaître comme bonne élève mais ces personnes sont elles équitablement réparties dans les services de l’entreprise ?

Quid des informations sur l’intégration des minorités visibles ? puisqu’au-delà de l’interdiction de réaliser des statistiques ethniques nous en sommes réduits à déclarer la main sur le cœur que nous faisons tout pour intégrer des personnes d’origine étrangère.

Dans le cas d’une délocalisation ou d’une démarche de type « in-shorring » (déplacer une activité à l’intérieur d’un même pays afin de bénéficier de conditions plus intéressantes sur le foncier ou des aides des pouvoirs publics par exemple), ce qui est responsable à un endroit ne l’est pas forcément à un autre.

Une commission d’appel d’offres a-t-elle aujourd’hui les moyens de vérifier les écrits des candidats ? Non. Autant d’éléments qui, en l’état, marque le peu d’utilité d’intégration des critères sociaux et environnementaux dans les appels d’offres, puisque, qui plus est et pour l’avoir vécu, l’évaluation de la prestation (après exécution du contrat) ne revient quasiment jamais sur ces critères ?

Faut-il alors aller jusqu’à une généralisation de la notation sociale de l’entreprise, au risque d’exclure les petites entreprises ou les entreprises de taille intermédiaire pour qui une telle démarche représentera un coût non négligeable ? Faut-il continuer de voir se développer des labels aux méthodologies diverses et variées ? Ou faut-il simplement replacer les salariés et leurs représentants dans le jeu en travaillant à la mise en place d’une évaluation de la performance sociale de l’entreprise dans laquelle ils auraient toute leur place ?

Iconographie : Logo de l’ALRS, Association pour la promotion et le développement du Label de Responsabilité Sociale des Centres d’Appel.

Webographie :

• Décret du 24 Avril 2012 – http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000025746900&dateTexte=&categorieLien=id
• La mise en place de la Norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des organisations, Entretien avec Michel CAPRON, p8 : http://www.univ-paris13.fr/cepn/IMG/pdf/lettre_cepn_05.pdf
• L’entreprise socialement responsable comme entreprise citoyenne, Gérard HIRIGOYEN, http://www.lemonde.fr/idees/article/2012/02/21/l-entreprise-socialement-responsable-comme-entreprise-citoyenne_1645945_3232.html
• CFDT : La notation sociale est aussi l’affaire des salariés et de leurs représentants : http://www.cadrescfdt.fr/actualites/la-notation-sociale-est-aussi-l’affaire-des-salaries-et-de-leurs-representants-002623
• Les Cahiers de l’Evaluation : N°6, Vol 3, La notation extra-financière : http://www.strategie.gouv.fr/content/les-cahiers-de-l’evaluation-n°6-dossier-notation-evaluation-vol-3-la-notation-extra-financie
• Chronique de la vigilance ordinaire, Patrick BOUVARD in RH INFO : http://www.rhinfo.com/rss/enm/18290_79-les-chroniques-de-la-vigilance-ordinaire-lavenir-de-lentreprise-polmique-de-lt-
• Association pour la promotion et le développement du label de responsabilité sociale : http://www.alrs.asso.fr

« Why we hate HR »… Un virus en mutation.

Quelques remarques et réactions suite à la publication d’une étude réalisée par l’Observatoire CEGOS sur la fonction RH (intitulée Radioscopie RH), ses priorités et la vision qu’en ont les collaborateurs.

« L’entreprise », « Pour se Former » et d’autres organes de presse ont abondamment relayé cette étude dont il ressort quelques points saillants pour les DRH interrogés : le caractère chronophage de tâches administratives à faible valeur ajoutée, la fixation de priorités telles que la gestion des compétences, l’implication dans la stratégie de l’entreprise qui a progressé mais peut être encore améliorée, etc…

Mais ce qui est présenté dans cette étude comme le point marquant c’est le divorce entre les collaborateurs de l’entreprise et la fonction RH, jugée distante, peu au fait des problématiques du terrain et insuffisamment à l’écoute. Cette situation n’est pas nouvelle, déjà lors d’enquêtes précédentes la CEGOS a mis en avant de profondes distorsions entre la perception des DRH et celle des salariés de leurs entreprises. Depuis 2005, date à laquelle je me suis intéressé à cette problématique (suite à la lecture d’un article américain au titre volontairement provocateur : Why we hate HR), les études confrontant vision des « DRH » et vision des « Collaborateurs » vont invariablement dans le même sens. D’où vient cette distorsion ? Que faisons nous pour la réduire ?

Quels vecteurs de contamination ?

La responsabilité des managers ? Depuis de nombreuses années, la réduction des effectifs liés aux fonctions supports et donc au RH ainsi que des approches et conceptions managériales font du « Manager » le « RH » de proximité.  Le « Tous DRH » toutefois ne se décrète pas, dans le meilleur des cas il s’organise et doit s’organiser de telle manière que le « Manager » ait les moyens d’assumer ses responsabilités, qu’il ne soit pas le paravent des « DRH » ou qu’il ne fasse pas écran.

La responsabilité des partenaires sociaux ? Dire que nous faisons face à une problématique de représentativité syndicale dans nos entreprises est une évidence. Au delà de ce constat, repenser le rôle et la place des partenaires sociaux dans le processus de prise de décision au sein des « DRH » est primordial. Partenaires, Observateurs ou Opposants ?

La responsabilité des équipes RH en définitive ? Les RH ont fait évoluer leur implication et l’articulation de leurs fonctionnements avec la stratégie de l’entreprise. Certains utilisent le terme de « business partner », je reste critique sur cette appellation car les RH ne sont pas des partenaires du business, ils sont eux aussi dans le « business » au même titre que les autres fonctions de l’entreprise. Parmi les fondamentaux de notre fonction de « RH » nous nous devons de garantir égalité et équité de traitement et concilier l’économique et le social. La fonction RH est donc une fonction d’équilibre pour les organisations. Si pour simplifier, nous avons deux « clients » internes principaux le « Management » de l’entreprise et les « Collaborateurs », le développement d’une meilleure articulation avec le « Management » ne s’est-il pas fait au détriment du temps et de l’attention que nous consacrons aux « Collaborateurs » ?

Que faire pour l’éradiquer ?

La mise en place d’une logique de rééquilibrage devient urgente. Il suffit pour s’en persuader de naviguer sur les forums de discussion de divers réseaux sociaux consacrés aux Ressources Humaines, véritables bouillons de culture du bacille « WWHHR*». Plus nous attendrons, plus ce virus sera résistant …

Quelques pistes à suivre et à adapter au sein de nos organisations :

Vis-à-vis des managers : Ce rôle de RH de premier niveau n’est pas simple, avons nous (en tant que RH) vérifié et validé que l’information est bien passée, que les managers concernés acceptent ce nouveau rôle, qu’ils y sont préparés (formation adaptée) et qu’ils disposent des moyens nécessaires (par exemple documents avec l’ensemble des processus ou guide des principales Q/R que posent les collaborateurs, etc…)

Vis à vis des partenaires sociaux : Le constat fait sur la fonction RH pourrait dans bien des cas s’appliquer aussi aux partenaires sociaux. Faire évoluer cette relation n’est pas chose aisée, travailler dans une logique partenariale demande un long apprentissage et le développement d’une logique de confiance réciproque.

Enfin, nous devons repenser la manière dont fonctionne la « DRH », travailler à l’instauration d’une véritable vigilance sociale, repenser nos modes de fonctionnement et attitudes en intégrant mieux l’écoute des collaborateurs et en informant mieux sur ce que nous faisons. Réinvestir le champ de la relation sociale au sens large prend du temps, mais en définitive, alors que nous sommes en perpétuel changement, nous fera gagner, sur notre capacité à gérer et accompagner le changement, en crédibilité, en efficacité et en temps.

*WWHHR : Why we hate HR

Trousse d’urgence : Ressources complémentaires

Etude CEGOS :

• Etude au format PDF (résumé)

Articles relatifs à cette étude :

• DRH sortez de vos bureaux
• L’entreprise
• Pour se former
• Exclusive RH

Outils de vigilance sociale : Opentojob : www.opentojob.com

Patient Zero : l’article Why We Hate HR

 

 

J’ai eu l’occasion, il y a quelques mois, de rencontrer Jean-Marie Toulisse pour lui présenter la plateforme Opentojob.
Jean-Marie Toulisse est un expert national concernant les réformes des retraites et ancien secrétaire général de la CFDT. Membre du Conseil Economique et Social Régional Nord Pas de Calais, il conseille les entreprises en matière de gestion des relations sociales et de gestion des politiques intergénérationnelles.

Dernièrement, sur son blog, il s’est exprimé sur l’utilité de la plateforme O2J pour les entreprises et les salariés :

Opentojob : Le baromètre social des entreprises

“Vous êtes responsable d’entreprise ou de comité d’entreprise et vous voulez mettre en place un baromètre social émanant directement de l’expression de vos collaborateurs….
J’ai trouvé l’oiseau rare « Opentojob .com »

Opentojob vous permet de :

- Développer le sentiment d’appartenance de vos collaborateurs
- Piloter votre stratégie RH et votre communication

Si vous êtes salarié vous pouvez :

- Evaluer votre société
- Vous exprimer librement et utilement
- Donner votre humeur du moment
- Echanger vos bonnes idées.

La démarche repose sur la réponse individuelle d’un questionnaire comprenant 99 questions. Ce questionnaire permet d’évaluer le bien être au travail comme la qualité de la relation au management. L’analyse dans le temps permet de mesurer les évolutions des réponses et les progrès ou reculs réalisés”.

Vous pouvez retrouver l’intégralité de son post sur son blog.

 

Un article intitulé “La notation Sociale des Entreprises” sur le site de François Hollande  a particulièrement retenu mon attention aujourd’hui.
En effet, Mr Hollande propose la création d’une agence de notation sociale indépendante et transparente !

Qu’entend-t-il par “transparence” ?
Que les salariés et internautes puissent avoir accès aux résultats a l’instar des directions d’entreprise.

Monsieur Hollande, j’ai la joie de vous annoncer que votre idée,en plus d’être excellente, existe depuis 2008……
Plus d’infos sur www.opentojob.com

^^

 

J’ai eu récemment une discussion passionnante avec un ami DRH d’un grand groupe sur la place et le devenir du salarié dans l’entreprise.
A ce titre, nous avons notamment évoqué le ressenti par un salarié de son rapport à la contribution/rétribution envers son entreprise.

Contribution – Rétribution
Tout salarié a implicitement en lui une sorte de balance qui lui permet de savoir si d’une manière générale, son équilibre vie pro/vie privée au sein de son entreprise est respecté.

Contribution
Cela englobe tout ce que l’on apporte à l’entreprise et sous toutes ses formes. C’est certes son travail quotidien, les heures passées, son savoir via ses diplômes et expériences professionnelles par exemple. Mais cela va beaucoup plus loin pour ne citer que sa motivation ou sa capacité à se surpasser pour essayer d’atteindre l’excellence dans ce qu’on fait.

Rétribution
De quelle manière suis-je “récompensé” pour le travail fourni dans ma société ? Le salaire, les primes, l’accessibilité à mon supérieur hiérarchique, les félicitations et encouragements, le respect de mon équilibre vie pro / vie privée, l’environnement de travail, les possibilités d’évolution au sein de mon entreprise etc…

Tout au long de son parcours professionnel, le salarié est amené à se questionner sur cet équilibre, souvent imagé par une balance. Nous l’avons d’ailleurs tous vécu.
Tant que le rapport est équilibré, tout fonctionne plutôt correctement. On s’investit pour sa société et en contre partie, on est “récompensé” pour cela. Tout va bien.
Mais, si cet équilibre vient à changer, dans un sens ou dans l’autre, alors certaines complications surviennent et peuvent avoir des conséquences désastreuses !
Travailler moins pour “avoir plus”, c’est à ma connaissance plutôt rare….. Je ne m’attarderais donc pas sur cette piste ^^. Mais avoir le sentiment de travailler autant ou plus et ne pas percevoir en échange une contribution équivalente, là les choses peuvent très vite déraper.

En effet, les solutions ne sont pas nombreuses. Soit le salarié arrive à échanger avec sa direction afin de faire valoir son sentiment de “rétribution moindre” et dans le meilleur de cas, si il a gain de cause, la balance se rééquilibrera d’elle même. Soit, et je crains que ce soit le cas le plus courant, le salarié n’est pas entendu et il rééquilibrera la balance par lui-même. Cela peut se manifester par un investissement moindre de sa part, une motivation à la baisse et dans le pire des cas un départ de l’entreprise.

Cet équilibre précaire, auquel toutes les sociétés sont confrontées, est essentiel dans la capacité d’une entreprise à fédérer ses salariés et à les maintenir motivés. Sans quoi, les problèmes peuvent survenir très rapidement.
Toute la complexité survient alors dans la capacité, ou pas, à pouvoir mesurer et évaluer le niveau d’investissement et de motivation d’un salarié.
De cela dépend en partie la performance d’une entreprise.

Un récent article intitulé “Groupama sonde ses salariés”  dans le Figaro économique de décembre 2010 a retenu mon attention. La journaliste Christine Lagoutte y décrit son entretien avec Isabelle Calvez, DRH chez Groupama.

Ce qui est dit :

• 97  questions adressées par Internet aux collaborateurs de Groupama
• 76% y ont répondu
• 89% des salariés déclarent avoir confiance dans l’avenir de leur entreprise
• 86% des salariés sont fiers de travailler pour leur groupe
• 72% sont satisfaits de leur job

3 points d’amélioration remontés par les salariés : la prise en compte des attentes des clients, clarté de l’organisation interne et la responsabilisation des collaborateurs.

Et de manière transversale, l’article nous démontre que Groupama embauche beaucoup de nouveaux salariés tous les ans et qu’un accent particulier a été mis sur la rémunération et ce pendant la crise. Une des conséquences étant que le turn-over des commerciaux est faible et que l’ancienneté moyenne atteigne 15 ans dans le groupe.

Cet article me laisse dubitatif.
Autant je salue une certaine transparence par une DRH de certains “chiffres” sur une enquête interne, autant je trouve que cela reste très flou et qu’au final, on a rien appris sur Groupama. Je m’explique :une entreprise est souvent très frileuse dès que cela concerne ses ressources humaines et sa communication interne.Quand une société fait appel à un cabinet externe pour se faire auditer, elle ne publie que très rarement les résultats…..elle échange en premier lieu avec le cabinet d’audit, puis en interne et ensuite seulement, elle communique (ce qu’elle veut bien) à ses salariés. Puis, parfois, une communication externe a lieu. Cet article me semble être donc le dernier “module” depuis qu’a eu lieu l’audit. C’est bien dans le sens où Isabelle Calvez , DRH de chez Groupama, nous communique des chiffres et des points d’amélioration. C’est une démarche constructive que je recommande fortement. Très peu d’entreprises le font actuellement en France !

Ce qui me gène plus, c’est que c’est un discours qui provient uniquement de l’entreprise concernée et que rien ne peut venir corroborer, où non, ces propos. Mettons de côté ce blog, je suis un consommateur lambda et donc un internaute, un salarié “potentiellement intéressé” à venir travailler chez Groupama. J’ai l’option 1 d’aller sur leur site officiel pour y glaner des infos ou de lire un article/voir une vidéo de la DRH. Cela me donne effectivement quelques tendances et ressentis. Maintenant, si je vais sur la toile, je vais trouver d’autres renseignements qui ne seront pas toujours en phase avec la communication officielle. C’est d’ailleurs assez amusant car après 10 secondes de recherche, en dessous des liens “officiels”, on trouve ceux de certains syndicats, d’anonymes s’exprimant sur des blogs ou sites divers….et là….ce n’est plus du tout la même chose.

Je reste persuadé que ces méthodes classiques de communication sont en pleines mutation, que cela est désuet dans le sens ou Internet, les salariés et internautes ne se satisfont plus uniquement de ce type de messages. Entre la communication corporate et les avis anonymes éparpillés un peu partout sur la toile, de nombreuses solutions existent pour qualifier les informations professionnelles et les rendre impartiales et factuelles.

Je pense bien sur à Opentojob mais au delà de cela, c’est une manière de traiter  et de restituer l’information circulant dans l’entreprise qui doit changer profondément.

“On l’avait presque oublié : l’activité professionnelle peut aussi être source d’épanouissement !”

Je rebondis sur un article du Figaro du 08 novembre 2010 de Pascale Senk qui remet en perspective certains lieux communs bien établis. Suite à une enquête établie par le cabinet de conseil M@rs-Lab auprès de 6700 personnes ayant été interrogées sur 50 questions autour du thème “êtes vous zen ou stressé au travail ?“, il en ressort quelques infos intéressantes :

1. Les TPE (jusque 17 personnes) sont les structures  où il fait bon être employé.
2. Plus la taille de l’organisation est élevée, moins le vécu au travail est  positif.
3. Les petites structures favorisent les facteurs de “mieux-être” : la transparence, la proximité  et l’enthousiasme.

Comme toutes les enquêtes de ce type, il faut néanmoins rester prudent avant d’en tirer toute conclusion hâtive. La manière de poser les questions influençant énormément les réponses par exemple. Il n’en demeure pas moins qu’il est  temps de “redonner ses lettres de noblesse” au travail, très souvent critiqué en France et souvent officiellement source de tous les maux pour les salariés.

On passe presque la moitié de sa vie au travail, son influence sur notre vie privée est donc facilement compréhensible. Si on souhaite améliorer les rapports “salariés/entreprises”, cela passera certainement par un rééquilibrage des deux forces en présence:

• des salariés “travailleurs”, c’est à dire qui s’investissent  sur le long terme, qui sont conscients qu’ils participent au succès de leur entreprise et restent optimistes et constructifs.( je sais, c’est facile à dire ^^).
• et plus d’entreprises qui reconnaissent enfin le rôle prépondérant de l’ “Humain” et de la valorisation de l’immatériel, qui commencent à écouter et entendre leurs collaborateurs afin d’optimiser ce cercle vertueux : j’aime travailler dans ma société, j’en optimise donc à mon niveau sa performance, ce qui lui permet de me “récompenser”.

Là encore, je crois qu’il est temps d’arrêter de brandir uniquement l’argument salarial. Si l’on oublie un instant que de nombreux français n’ont  pas la liberté d’avoir un emploi ou de pouvoir choisir entre plusieurs sociétés, il n’en demeure pas moins que le salaire n’est qu’une des composantes du bien-être au travail. De nombreux critères existent et de nouveaux s’y ajoutent régulièrement en fonction des changements de générations et des mentalités.

La reconnaissance d’un collaborateur étant selon moi un des éléments essentiels de son “bien-être”, commençons peut-être déjà par travailler sur des leviers similaires, très souvent sous-exploités en France.

Pourquoi un tel titre ? Vous me direz que les différences sont évidentes. Je le crois aussi. Mais c’est loin d’être intégré et partagé par tous, faites moi confiance sur ce point !

Auparavant, les rôles et attributions de tous les acteurs au sein d’une entreprise étaient clairement définis et quasi-immuables. La direction avait ses indicateurs internes comme le turn-over, le CA, le résultat net etc…. Et le salarié, tant qu’il conservait son emploi tout en ayant un minimum de visibilité sur son évolution de carrière et ses augmentations salariales, s’en satisfaisait dans l’ensemble. Il venait travailler et si il était mécontent, en faisait part dans le cadre familial ou entre amis. Je schématise volontairement pour simplifier la démonstration.

Il est à noter qu’en 2010, ce n’est plus du tout la même situation. Le monde a évolué, la crise est passée par là ainsi que les nombreux changements liés au développement de notre chère planète. Un DRH a de nouvelles et nombreuses problématiques à traiter (parité hommes/femmes, intégration des personnes avec handicaps, les séniors, les problématiques sur le bien-être au travail, l’équilibre vie pro/vie privée, les générations X & Y ….). Je pense que son rôle s’est fortement complexifié au cours du temps . Sans parler des frictions internes et jeux de pouvoir propres à la nature de l’homme, le rôle du DRH est en profonde mutation. Il est en train de revenir au centre des décisions car les entreprises réalisent enfin que “Oui, une entreprise n’est performante que grâce à ses salariés” !

Ce n’est certes que de l’immatériel (Cf l’Observatoire de l’Immatériel). Cela peut sembler évident mais cela ne l’est pas du tout car il est toujours très difficile de faire évoluer les mentalités. De la même manière que l’entreprise est obligée d’évoluer et de s’adapter à son environnement, le comportement du salarié a également évolué depuis quelques dizaines d’années.

Il n’est pas rare de nos jours de croiser lors d’une soirée des personnes qui vont publiquement afficher leur mécontentement à travailler chez leur employeur. Ils n’hésitent pas à s’exprimer ouvertement et à communiquer en externe des infos qui sont censées rester dans le cadre professionnel. Et cela ne choque personne. Pourquoi ? Car Internet est passé par là en modifiant profondément nos habitudes et repères. Le salarié est “pluridisciplinaire” dans le sens où il est également un ambassadeur permanent de son entreprise ainsi qu’un consommateur. Et, bien sûr un “homme” avec ses problématiques personnelles. Et ces frontières qui étaient plus ou moins clairement établies auparavant ne le sont plus du tout aujourd’hui. Le salarié s’exprime en interne dans son entreprise mais également à l’externe et il n’a cure de savoir si son employeur est en phase avec cela !

Que ce soit de manière informelle en discutant ou sur Internet via FaceBook, Viadéo ou Twitter, il n’hésite plus à donner son avis et si il est mécontent, le fait savoir. De plus, il se soucie de plus en plus de son équilibre personnel et ne cherche plus systématiquement à avoir une carrière performante au détriment de sa vie perso. Sans parler de la génération Y (ces jeunes qui ne le sont plus depuis le temps ^^), toutes les enquêtes et études démontrent systématiquement que les attentes des salariés évoluent vers des besoins de reconnaissance , de transparence, de bien-être ainsi que de stabilité économique de leur entreprise.

Cela fait 3 ans que je rencontre des décideurs d’entreprises françaises pour des grands groupes et des PME/PMI. PDG, DG, DRH, Directeurs de communication interne et externe, Directeurs des affaires sociales etc…..Lorsque je leur présente Opentojob.com, ils sont à 95% emballés par l’outil et comprennent immédiatement l’intérêt pour eux et pour leurs salariés. De très nombreux rendez-vous se succèdent : du comité de direction à la présentation aux CE et autres organismes syndicaux. Ce qu’il est très amusant de noter, c’est la crainte que suscite Opentojob.com.

Il est très simple de comprendre le principe de base d’Opentojob : écouter et entendre ses salariés afin de mettre en place des actions RH pour améliorer leurs conditions de travail. Un collaborateur “épanoui” n’en étant que plus productif. Le bénéfice pour l’entreprise est donc évident. Malgré cela, il y a encore énormément de freins “psychologiques” pour accepter l’inévitable : les salariés ne sont plus des moutons ! Ils réfléchissent, se renseignent, échangent en interne et à l’extérieur du cadre professionnel. Cela leur permet d’être beaucoup plus réactifs sachant qu’Internet a effectivement complètement changé la manière de trouver une information. Mais bon nombre d’entreprises ne l’ont toujours pas compris et continuent à s’enfermer dans leur “bulle de verre”, pensant certainement que nous sommes toujours dans les années 80….. C’est parfois effarant de voir ainsi le décalage entre certains décideurs et le monde réel dans lequel évolue leur entreprise.

Un exemple qui m’a marqué est celui d’un DRH qui, après m’avoir longuement écouté, m’ a simplement répondu :”OK Thomas, votre outil est génial mais c’est impossible à mettre en place chez nous…..” Et pourquoi lui demandais-je ?”Oh, tout simplement car nos salariés ne sont pas satisfaits de leur rémunération…et nous ne voulons pas que cela se sache….”. Tout est dit.

C’est un excellent exemple de la non compréhension d’Internet et de ses conséquences dans le monde du travail par certains décideurs. J’imagine qu’ils ne connaissent pas un petit outil que l’on nomme Google ^^. De très nombreuses entreprises n’ont toujours pas compris que le monde a changé et que la manière de chercher du travail, de recruter, de se renseigner et d’échanger a  été complètement bouleversée avec l’arrivée du net. De nos jours, tout se sait, très vite, de manière quasi instantanée. C’est une donnée essentielle à intégrer pour pouvoir comprendre les tenants et aboutissants d’Internet dans le monde du travail. En effet, la question n’est pas de savoir si une entreprise souhaite communiquer sur ce qu’elle fait ou compte faire. Finie l’époque où un service communication faisait du “push” classique d’informations à l’égard de ses salariés ou consommateurs. En 2010, l’entreprise NE MAITRISE plus sa communication ! Elle ne fait qu’y participer et c’est un changement majeur aux multiples conséquences. Or je constate au quotidien que cet état de fait ne l’est pas du tout aux yeux de nombreux responsables.

L’explosion d’Internet rend de toutes les façons impossible tout retour en arrière en terme de gestion d’information pour une entreprise. De la même manière qu’un recruteur va se renseigner sur un candidat via Internet, les internautes se renseignent eux aussi sur les entreprises. Et cela, sans leur accord ^^.