Pour paraphraser un homme politique Américain, “si vous pensez que la GRH de vos organisation est inutile essayez sans…”.

L’ouvrage d’un sociologue très médiatique, annonçant le livre noir des DRH a agité quelques temps le microcosme médiatique. Cet ouvrage est très critiquable, tant sur la forme que sur le fond. Certes, il pointe de réels problèmes, mais dans une logique d’amalgame et de « sensationnalisme » (notamment dans le titre et dans la communication ayant accompagné son lancement), l’auteur les attribue à ceux qui sont le plus activement impliqués dans la recherche de solutions et ne propose pas réellement de solutions. Tirer sur l’ambulance est une logique contre-productive par excellence. Une logique dans l’air du temps, il est de bon ton que de « taper » sur les DRH…

Au delà des (maintenant) habituels reproches contre la fonction RH, certains articles dans la presse se sont fait l’écho ces derniers mois d’entreprises ayant supprimé le poste de DRH et s’en portant relativement mieux. Ces articles passaient alors en revue tout un ensemble d’avantages perçus par les dirigeants à la suppression de cette fonction inutile, pouvant être résumés dans l’amélioration de la prise de décision et du fonctionnement managérial. C’était passer un peu vite sur le fait que les rôles et missions n’avaient pas disparus mais qu’ils avaient été redistribués a des personnes ayant alors un réel pouvoir dans ces entreprises (généralement le dirigeant).

Que retenir de tout cela ? Certainement la nécessité absolue que de refonder la fonction RH, d’en redéfinir les contours, les enjeux et les attendus. De clarifier les rôles et missions de chacun tout en redéfinissant l’équilibre des pouvoirs dans l’organisation. Pour simplement, qui fait quoi et qui est responsable de quoi. L’accumulation de nouvelles missions, l’intégration forcée de nombre d’enjeux sociétaux (et non pas sociaux) par la loi, les réorganisations permanentes, la faiblesse des effectifs RH dans certaines organisations et de notre communication ont abouti à faire de la fonction RH une fonction floue, dont l’utilité n’est plus perçue dans sa complexité et son intégralité par nos différents « clients internes » que sont les collaborateurs, les managers, les partenaires sociaux et la direction.

Alors que les frontières de l’entreprise sont en train d’être redessinées, que la nécessité de faire face aux différents chaos organisationnels, économiques et commerciaux dans des univers oscillant entre régulation et dérégulation et que nos marchés (financiers, commerciaux, travail…) sont eux aussi en profond changement (enjeux logistiques, pays émergents, zones économiques…) nos enjeux se tournent de plus en plus vers notre capacité à entretenir le capital immatériel de l’entreprise et à l’examen du rapport à la gestion des savoirs, à leur identification, leur construction et leur sauvegarde. Autant de défis pour lesquels nous sommes actuellement faiblement outillés…

L’illusion technologique

Faiblement outillé ? Il est singulier de remarquer que la fonction Ressources Humaines a surtout évolué au cours de ces dernières sous l’impact des technologies de l’information. Cette réponse est toutefois un raccourci simplificateur. La place des technologies est maintenant essentielle dans le fonctionnement de nombre de Directions des Ressources Humaines, donc tout va bien ? Non… car nombre de professionnels RH se plaignent des technologies, trop lourdes, trop contraignantes, inadaptées, redondantes, etc… Aurions nous été victime d’une illusion technologique ? Ne portons nous pas trop d’attentes vis à vis de ces outils ? Ou plus simplement avons nous les outils adaptés enjeux auxquels nous sommes confrontés ? Quels sont alors les éléments qui pourraient participer à l’explication de cet inadéquation de nos outils ?

Données, Informations, Savoir …

Faiblement outillé car nous n’avons pas suffisamment cherché à répondre à quelques questions essentielles quant aux objectifs et processus devant être mis en œuvre.

Parmi ces questions essentielles, avons nous clairement défini les données, les informations et les savoirs nécessaires à notre exercice professionnel ? et d’ailleurs avons nous une définition claire de ces trois termes ?

Une approche simplifiée et pratique pour la définition d’un système d’information nous conduit à définir les données comme étant représentatives d’un état de fait objectif (heure d’arrivée, heure de départ par exemple), généralement quantitatives elles sont assez facilement informatisables. Les informations sont des données que l’on regroupera avec une réglé d’agrégation (taux d’absentéisme par exemple), l’information ne peut donc être partagée que sur la base d’une définition commune, une règle, une formule. Quant aux savoirs ilskl sont alors constitués sur la base d’informations que l’on agrégera de manière non structurée.

Alors au sein des DRH disposons nous des données, informations et savoirs nécessaire à notre exercice professionnel ? Avons nous travaillé dans une logique de type «  reverse engineering » à la structuration de notre système d’information ? (de la stratégie de l’entreprise à sa déclinaison RH, de la stratégie RH aux savoirs nécessaires, donc aux informations et aux données ?). Rarement, et nous rencontrons encore trop souvent des professionnels RH obligés de perdre beaucoup de temps à obtenir les informations nécessaires à la prise de décision ou étant confrontés à l’absence de ces informations.

Écologie RH

Il est nécessaire de repenser la fonction RH dans l’éco-système global de l’entreprise. Avoir une meilleure vision des données, informations et savoirs au sein de la Direction des Ressources Humaines permet alors de travailler à la bonne articulation des flux d’informations entre la DRH et ses différentes parties prenantes.

Au delà des informations dont nous disposons et que nous devons gérer pour de simples exigences de fonctionnement, d’obligation légale ou de gestion des relations sociales, nos différentes parties prenantes sont en attente d’autre chose. Par exemple, Engagement et Performance sont au cœur de nombre de discussions entre DRH et DG, ou plus simplement l’individualisation de la GRH entre DRH, Managers et Collaborateurs. Avons nous ces savoirs, ces informations, des données permettant une prise de décision éclairée ? Avons nous, même, une idée claire de ce que nos partenaires attendent ? Rarement.

Repenser la fonction RH dans l’éco-système global de l’entreprise c’est qualifier au mieux les relations clients/fournisseurs, afficher ce que l’on peut faire et ce que l’on ne peut pas faire et travailler à un réel coût et ROI de ce qu’il est possible de faire et avec qui il est possible de le faire.

Passer de « Information = Pouvoir » à « Collaboration = Reconnaissance »

Avec qui il est possible de le faire, car de plus en plus, la fonction RH travaille (ou doit travailler) avec les autres fonctions de l’entreprise, il nous faut détruire la tour d’ivoire tout en travaillant à la réalisation d’objectifs communs. Le risque étant de voire se construire une tour de Babel, la somme des objectifs des autres fonctions avec ceux des RH ne donnant pas un objectif commun. Détruire la tour d’ivoire c’est aussi faire évoluer les pratiques du style « information = pouvoir » et de leur substituer « Collaboration = Reconnaissance ».

Refonder la fonction RH ?

Refonder la fonction RH, c’est certes travailler sur un ensemble d’éléments essentiels tels que la confiance, l’écoute, etc… mais c’est aussi un projet de fond quant aux « capabilities » et donc à ce qui fait tourner le moteur du SI, la donnée, l’information et le savoir.

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Quand on évoque les nouvelles frontières de l’entreprise c’est généralement en oubliant d’indiquer ou elles se trouvent et si le douanier est bienveillant … Parler des nouvelles frontières de l’entreprise c’est dans la pensée de tous définir une entreprise du 21^ème siècle, « connectée », « agile », « décomplexée » …

Mais au delà du raccourci facile, s’interroger sur les nouvelles frontières de l’entreprise, c’est questionner en profondeur le rapport que nous entretenons et la “diplomatie” que nous déployons pour l’entreprise avec un environnement en changement rapide et pour lequel nous disposons de bien peu de repères.

Peut on encore utiliser des principes d’évaluation de la performance, nés et mis en place dans une société industrielle alors que la notion même de valeur pour l’entreprise change ? Essayer de mieux percevoir les nouvelles frontières de l’entreprise, c’est au delà de la nécessité de repenser notre approche de la performance :

• Repenser les rapports que nous entretenons avec le capital immatériel de l’entreprise
• Revoir en profondeur notre rapport à la gestion des savoirs, à leur identification, sauvegarde, captation et production
• Redéfinir nos marchés (financiers, commerciaux, du travail…) au sein de territoires eux même en profond changement (innovations financières, construction des zones économiques, pays émergents, enjeux logistiques…)
• Anticiper les différents chaos organisationnels, économiques et commerciaux auxquels nous aurons à faire face dans des univers oscillant entre régulation et dérégulations

C’est enfin prendre en compte les facteurs humains dans leur globalité et leur complexité, nouvelles formes de gouvernances, dimensions sociales, évolutions sociétales, managériales … Autant d’éléments constituant un socle solide, en interaction permanente et cohérents avec les démarches de responsabilité sociale des organisations …
 

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Interview de Jean Francois LEPOUTRE, Directeur Général de Qualimétrie
Décembre 2012

Comment résumeriez vous l’activité de Qualimétrie en quelques mots ?

La mission de Qualimétrie est de faire progresser la qualité de service, la satisfaction dans les relations commerciales. Nous proposons, le diagnostic de la situation initiale pour comprendre et bien cerner les ambitions de notre client, puis nous proposons un programme comprenant l’écriture de la qualité à servir, les dispositifs de mesure et d’animation des équipes. Par ailleurs, nos consultants accompagnent les managers pour le management de l’expérience client. En résumé, pour nos clients il s’agit :

1. de ne plus décevoir de clients
2. d’en étonner le plus possible pour les transformer en clients « ambassadeurs ».

Quels sont les principes qui vous animent ?

Ce qui fait « sens » pour nos équipes c’est de se sentir « utiles » pour nos clients, d’en être fier, de s’épanouir dans le projet de QUALIMETRIE.
Nos valeurs, très partagées, sont le respect de l’homme, l’honnêteté et l’innovation.

Comment / Pourquoi est né le besoin d’un outil comme Opentojob ?

A l’occasion de la refonte de notre projet managérial interne, notre volonté exprimée est que la performance et l’accomplissement de notre mission client ne passe que par la qualité et l’implication de nos collaborateurs. Nous souhaitons donc donner la parole à nos collaborateurs afin qu’ils s’expriment et que nous puissions œuvrer pour qu’ils se sentent toujours mieux, motivés et satisfaits. Nous les considérons également comme nos clients.

En quoi cet outil vous sert-il au quotidien ?

Outil d’expression global, permettant d’analyser les perceptions des collaborateurs et d’ajuster les différentes actions à mener. Révèle également des aspects non « perçus » par le management mais impactants dans la motivation individuelle et collective. Pour les collaborateurs, outre la possibilité de s’exprimer, par les décisions prises, ils constatent l’utilité de leur contribution. Par ailleurs, ils prennent conscience également de la qualité du climat social par rapport à l’extérieur.

Comment vous aide-t-il à accompagner le changement et à faire évoluer Qualimétrie ?

Cet outil nous permet également de voir si les priorités données par le management coïncident avec les attentes des collaborateurs. Il nous permet également de faire réfléchir nos équipes sur la cohérence de leurs attentes par rapport à celles de nos clients. Cet outil donne une vision élargie de nos équipes à chaque collaborateur, développe le sentiment d’appartenance, l’esprit d’équipe et les réflexions en mode collaboratif.

Par la fréquence instaurée des sondages, nous pouvons également informer sur les progrès réalisés.

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15 jours, 15 liens… voici la septième édition de Vigilance RH

Voici donc la nouvelle note de Vigilance RH par le Master MRH de Lille en Collaboration avec Opentojob sur les réseaux sociaux et les sites de Micro-blogging. 15 liens intéressants glanés au cours de ces quinze derniers jours grâce à Twitter. Une parfaite illustration de l’intérêt d’une veille twitter pour les RH…

Bonne lecture, découverte, réactions et propositions…

1. Dialogue social digital, le cas Quick http://www.conseilwebsocial.com/index.php/2012/dialogue-social-digital-le-cas-quick/
2. Baromètre CSC RH et de la Transformation RH http://assets1.csc.com/fr/downloads/Barom_tre_RH_2012_Web.pdf
3. Les outils de flexibilité interne, alternative aux licenciements ? http://thomaschardin.visibli.com/share/kqlWGW
4. Egalite Hommes/Femmes, une nouvelle loi au printemps 2013 ? http://www.lesechos.fr/economie-politique/france/actu/0202421902896-egalite-hommes-femmes-une-loi-au-printemps-2013-516214.php
5. RH 2.0 nouveauté de l’objet ou nouveauté de l’approche ? http://www.canden.fr/rh20/
6. Le Management à la française, source de frustrations http://www.manpowergroup.fr/le-management-a-la-francaise-source-de-frustrations-w-tesselaar/
7. Impliquer pour provoquer le changement http://www.gymnasedumanagement.com/chroniques/impliquer-pour-provoquer-le-changement_13
8. Les risques psycho-sociaux, audition au conseil Économique et Social d’Hubert Landier http://e-rh.tumblr.com/post/37190659063/interview-dhubert-landier-dans-le-cadre-du
9. Les salariés qui souhaitent travailler davantage y parviennent-ils ? http://www.insee.fr/fr/ffc/docs_ffc/ref/FPORSOC12l_D3_travai.pdf
10. Le climat social en France, dans les entreprises et administrations http://www.usinenouvelle.com/article/les-salaries-s-inquietent-de-la-surdite-de-leurs-managers.N187028
11. Hollande veux réformer l’épargne salariale  http://www.lesechos.fr/economie-politique/france/actu/0202420887721-hollande-veut-reformer-l-epargne-salariale-515810.php
12. Les services de santé au travail, une réforme en devenir http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/124000643/0000.pdf
13. Climat social, salariés et dirigeants vivent-ils dans la même entreprise ? http://www.lemonde.fr/emploi/article/2012/12/06/climat-social-salaries-et-dirigeants-vivent-ils-dans-les-memes-entreprises_1798038_1698637.html
14. La crise dans la crise : comment interpréter la conjoncture ? http://www.regard-hubertlandier.fr/la-crise-dans-la-crise-comment-interpreter-la-conjoncture/
15. Fiche synthétique métier : Responsable SIRH http://observatoire-rh.tumblr.com/post/36941422962/responsable-sirh

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En collaboration avec le Master Management des Ressources Humaines, Opentojob vous proposera de manière régulière la lettre de vigilance RH. Une sélection d’article utiles à la compréhension des grands mouvements managériaux et RH dans les organisations …

Voici donc la nouvelle note de Vigilance RH par le Master MRH de Lille sur les réseaux sociaux et les sites de Micro-blogging. 15 liens intéressants glanés au cours de ces quinze derniers jours grâce à Twitter. Une parfaite illustration de l’intérêt d’une veille twitter pour les RH… Bonne lecture, découverte, réactions et propositions

1. Rapport Gallois Lien
2. Baisser le cout du travail, une stratégie perverse Lien
3. Mieux manager, une clé à ne pas négliger pour développer la compétitivité Lien
4. What 100 experts think about the future of learning Lien
5. Managers, quand la tolérance devient complaisance Lien
6. Comment motiver chacun de vos collaborateurs (vidéo Manfred Kets de Vries) Lien
7. Réseaux sociaux, leur dimension publique freine t’elle leur utilisation par les candidats ? Lien
8. Travailler et faire des pauses (infographie) Lien
9. De la DRH à la Direction des Organisations et du Capital Humain Lien
10. RH : Performance, Performance et Performance … Lien
11. La e-reputation des entreprises, repères juridiques Lien
12. Peut-on encore être heureux dans une société du tout numérique (vidéo) Lien
13. L’Homéostasie appliquée aux groupes humains (ou pas) Lien
14. Nouvelle feuille de route pour les DRH Lien
15. Sortir de la crise avec le fun en entreprise Lien

 Nous vous souhaitons une bonne découverte des ces articles et ouvrons le débat et la réflexion sur chacun d’eux…

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Au delà des questions préalables habituelles relatives au choix d’un système d’information RH, à la gestion d’un tel projet ou aux fonctionnalités de telle ou telle solution, il apparaît de plus en plus important de questionner la place du système d’information RH dans le fonctionnement global de l’entreprise et dans les rapports qu’elle entretien avec les collaborateurs en général et les managers en particulier. De manière préalable, il me semble que nous allons devoir faire face à de nombreux défis, au nombre desquels l’on peut citer :

1. L’Urbanisation du SIRH : C’est à dire réussir à concilier des tendances à première vue antagonistes telles que l’individualisation de la relation et la gestion collective. Cela repose sur une bonne articulation d’outils de type management des talents et de systèmes d’aide à la décision avec des outils plus conventionnels de gestion des ressources humaines (paie, formation…) tout en étant au service des différents « clients » et « partenaires » de la DRH.
2. L’Organisation : La coexistence d’une logique normative (accélération, automatisation et sécurisation des processus) et du foisonnement créatif (au travers notamment de la régulation des dysfonctionnements)
3. Les Temporalités : Le temps des affaires n’est pas le même que le temps du changement ou que celui des ressources humaines. Réussir à réconcilier ces « temps », s’éloigner de la dictature de l’urgence et travailler dans une logique respectueuse des intérêts et enjeux de chacun nécessite alors de repenser les modalités de médiation et d’intermédiation entre l’ensemble des parties prenantes.
4. La Disponibilité des ressources : Comment garantir la disponibilité des informations et des savoirs a forte valeur ajoutée ? Dans le cadre de la gestion des ressources humaines, nous avons l’habitude de disposer d’un grand nombre de données, mais combien d’entre elles ont-elles vraiment une valeur ajoutée, combien d’entre elles nous permettent-elles de prendre des décisions de manière éclairée ? Comment pouvons nous mieux prendre en compte le changement et des enjeux aussi forts pour les RH tels que l’engagement, la motivation, la qualité du management si ce n’est en disposant de nouveaux indicateurs qui ne sont pas nécessairement dans les systèmes actuels.
5. La Viabilité : derrière ce terme se profile des questions quant à la réelle valeur ajoutée de ces applications par rapport à un fonctionnement « unplugged ». La question du « ROI » des SIRH étant intimement liée à l’utilisation et aux usages attendus des applications.

Et plus spécifiquement pour les applications utilisant les technologies de type 2.0,

1. Les Logiques de coopération : La mise en place d’outils plus collaboratifs modifie en profondeur les modes de travail, l’accès et le partage des informations, les modalités de la prise de décision. Comment allons nous nous y préparer, quels sont les nouveaux comportements que nous allons devoir développer au sein de nos équipes RH et comment vont-ils interagir avec ceux des collaborateurs et des managers ?
2. La Gouvernance : Enfin dernier problème et non des moindres, comment la mise en place de telles solutions vont-elles faire évoluer la gouvernance de nos organisations

C’est au travers de la gestion des projets SIRH que nous devrons tenter de répondre à ces défis. Au delà de la technique le véritable enjeu est organisationnel.

Si tout système d’information ne vaut que par la qualité des informations qu’il contient, le retour sur investissement de tels projets ne peut pas s’exprimer qu’au travers de simples indicateurs tels que le nombre d’ETP RH économisés ou le raccourcissement du temps de traitement d’une demande. Il doit s’évaluer au regard de son imbrication dans son environnement (travailler à une écologie de l’information RH) et des nouvelles opportunités qui nous seront alors ouvertes grâce à une confiance renouvelée.

Article réalisé dans le cadre de la Newsletter FOCUS RH, Novembre 2012

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Il n’est pas un jour ou un article, une étude ou une nouvelle ne fait pas bruisser le petit monde des R.H. 2.0. A écouter certains des oracles auto-proclamés de la fusion des RH et des technologies, la majorité des recrutements passe par les réseaux sociaux, les jobboards sont morts et le CV d’un autre âge. Toujours à les écouter, les salariés plébisciteraient très largement l’utilisation des nouvelles technologies dans le travail. Permettez moi de rester septique et d’essayer de replacer le débat des RH 2.0 sur le plan des usages et des valeurs qu’en tant que professionnels RH nous nous devons de défendre. L’occasion de questionner l’absence d’un code de déontologie de la fonction RH…

L’esprit critique, une posture nécessaire … 

Si j’avais une chose à retenir de quelques mois de présence sur les réseaux sociaux, c’est que la formidable puissance de ces outils est malheureusement parasitée par une majorité de discours et d’études que je qualifierais de circonstance et de fantaisistes, au service d’ambitions marketing. Mais ne « jetons pas le bébé avec l’eau du bain », car dans la lignée de l’article de Thomas CHARDIN, « DRH pourquoi être sur twitter » ces outils et modalités technologiques font partie de l’écosystème de la « veille RH ». Ce « bruit », majoritaire et récurrent doit toutefois nous pousser à rester vigilant et à travailler la lecture critique des informations que nous recevons ainsi…

Le progrès c’est bien pour vous
Pourquoi ?
parce que … c’est le progrès.
(Dialogue imaginaire)

De manière générale, il est évident de souligner que les nouveaux usages impulsés par les technologies 2.0 ont pour objet de modifier en profondeur les modalités de communication, d’interaction et de prise de décision entre les acteurs d’un processus. Leur application dans le monde des Ressources Humaines conduit donc tout naturellement à l’évolution de nos pratiques et à l’émergence de nouveaux usages.

Appliquons maintenant notre esprit critique et dépassons l’idée reçue que la technologie est nécessairement bonne et utile. Il est intéressant de constater qu’il existe une certaine forme d’amalgame entre R.H. 2.0 et les nouveaux modes de recrutement la quasi totalité des communications étiquetées R.H. 2.0 étant en fait relatives au recrutement. Recrutement dont les pratiques sont tout particulièrement décriées sur les réseaux sociaux par nombre de candidats écartés, déçus ou parfois scandalisés par la manière dont il a été fait peu de cas de leurs candidatures ou de leurs attentes. Un premier enseignement à tirer de cette situation pourrait se résumer ainsi : nouveaux usages, nouvelles attentes.

Ta responsabilité professionnelle tu questionneras …

En tant que Professionnels des Ressources Humaines, nous sommes responsables de la création de valeur au sein des organisations que nous servons et nous contribuons au développement des valeurs et de l’éthique de celles-ci. Nous devons accepter la responsabilité professionnelle qu’impliquent nos actions et décisions personnelles. Nous nous devons également d’être exemplaire notamment dans le rapport à autrui et dans l’attention que nous portons à l’ensemble des changements qu’impliquent nos décisions.

Intégrer les technologies nécessite de s’interroger sur l’impact de celles-ci sur un ensemble de pratiques relevant de :

• La prévision
• La prise de décision
• L’organisation des ressources (humaines, matérielles, financières, etc…)
• La mobilisation des ressources (motivation, engagement, planification, etc…)
• L’évaluation

Pour lesquelles la mise en place de systèmes à base de technologies de type 2.0 sont des questions essentielles. Pour chacun des processus RH concernés, il convient de les réinterroger dans leur ensemble. Au delà des modalités de communication il faudra travailler sur la place de l’ensemble des parties prenantes et sur la redéfinition des critères de qualité (notamment par l’individualisation de la relation) et de performance attendus (par une approche collective des situations).

Par exemple, dans le cas d’un processus de type « formation du collaborateur » il pourra être envisagé de modifier les modalités de recueil des besoins en associant plus étroitement la chaine hiérarchique, la prise de décision pourra être élargie au delà de la chaine hiérarchique dans une logique de type gestion de projet, les modalités pédagogiques pourront associer des outils collaboratifs de type groupware, wiki ou réseau social d’entreprise afin de partager largement les connaissances acquises et l’évaluation des compétences pourra s’effectuer en associant le collaborateur, l’encadrement, les clients, etc…

Ceci est d’autant plus essentiel que la notion même d’organisation évolue et que la répartition des pouvoirs et des rôles en est bouleversé puisque sous l’impulsion des technologies nous passons d’une organisation pyramidale claire ou le pouvoir est réparti dans les boites de l’organigramme à un chaos ou le pouvoir est réparti non plus dans les boites mais dans les liaisons entre les boites…

La vie privée du candidat/collaborateur tu respecteras …

L’utilisation, même si elle reste encore marginale, des réseaux sociaux fait apparaître un nouveau concept, difficile à cerner et que l’on pourrait qualifier de « vie privée publique ». Un nouveau droit est en train de se construire avec toutes les parties prenantes (collaborateurs, organisations, candidats, institutions représentatives du personnel, conseils…) a coup de plaintes et de décisions quant à l’utilisation de données et d’informations issues des réseaux sociaux, des courriels personnels ou professionnels, de la publication de documents sur les intranets, etc…

Mais au delà de ce qui émergera des positions divergentes il apparaît nécessaire que nous puissions tenir une ligne politique relevant d’une simple logique de précaution : la vie privée du candidat ou d’un collaborateur lui appartient et ce qui n’est pas explicitement professionnel n’a pas à être utilisé ou retenu.

Tout ceci nous amène à formuler qu’en tant que Professionnels des Ressources Humaines, nous devons prendre en compte et protéger les droits des personnes, notamment au regard de l’acquisition et de la diffusion de l’information en étant les garants de la véracité des informations communiquées.

L’intelligence de ton interlocuteur tu respecteras …

Le discours marketing entourant les R.H. 2.0 est omniprésent. Il se nourri de belles histoires, de « business cases » censés nous persuader que telle ou telle pratique est l’alpha et l’oméga de la fonction RH (comment avions nous d’ailleurs pu vivre sans jusqu’à présent ?). Mais au delà de cette communication, toujours prompte à mettre en avant les avantages et à gommer les inconvénients, nous nous devons de travailler dans le cadre de la gestion du changement à une communication qui ne puisse être assimilée à une manipulation, qui fasse appel à une compréhension objective des enjeux. L’utilisation de techniques de type « storytelling » étant en définitive bien souvent contre-efficace sur le moyen/long terme. Un champ complet et relativement nouveau s’ouvre ici aux professionnels des ressources humaines et de la communication, que ce soit pour la gestion et l’accompagnement du changement, la marque employeur ou le développement effectif de communautés de pratiques par exemple.

La justice et l’éthique tu défendras

En tant que Professionnels de la fonction Ressources Humaines, nous sommes moralement responsables de la recherche et de la promotion de l’équité et de la justice pour tous les employés et leurs organisations. En quoi la mise en place de processus de type 2.0 vient-il modifier les rapports sociaux dans l’organisation, notamment en matière d’accès à l’information. Comment garantir le maintien (ou malheureusement plus souvent le développement) de comportements permettant de garantir égalité et équité de traitement et l’ensemble des grands équilibres dont nous sommes normalement les garants ?

Ta connaissance tu développeras…

Enfin, en tant que professionnels RH, nous nous devons de garantir la justesse et la qualité de nos actions et recommandations. Ceci doit nous inciter à renforcer continuellement nos compétences. Je retiendrais deux champs prioritaires pour les professionnels RH : La gestion des organisations et du changement, car ces thématiques sont essentielles au regard de ce que nous avons vu précédemment et la réglementation sociale car elle donne un cadre à notre activité et peut nous être opposée.

Je m’attarderais simplement sur le thème de la réglementation sociale. Elle n’est pas qu’un ensemble d’obligations et de contraintes conçues pour nous empêcher de fonctionner, elle est la résultante de la confrontation d’un ensemble de points de vue et de positionnements. La connaissance de la réglementation sociale nécessite une attention de tous les instants et l’accroissement de la place des technologies nous impose de développer une veille sur de nouveaux acteurs pour la fonction RH tels que la CNIL.

Par exemple, qui d’entre nous a véritablement connaissance des recommandations de la CNIL concernant l’utilisation des techniques et méthode de sélection par le biais de processus automatisés (questionnaires, analyse sémantique, etc…) ou concernant les modalités d’information relatives aux personnes sélectionnées (ou non) pour des dispositifs de type « Hauts potentiels » ?

Je n’ai pas de réponses toute faites à ces questions. Elles sont de toute façon intimement liées à l’histoire et aux enjeux de chaque organisation, mais se poser ces questions est déjà une partie de la solution aux problèmes de l’intégration des technologies dans les RH.

Maintenant, ayant utilisé les réseaux sociaux et les technologies pour diffuser ces quelques idées et en application de ce que j’indiquais en début d’article, vous n’êtes pas obligé de me croire…

Merci à la Personnel Association pour sa contribution à un code de déontologie de la fonction Ressources Humaines dont je me suis librement inspiré. Leur action en la manière et leur vision novatrice et pragmatique de la fonction RH fait honneur à notre profession.

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Le management classé « X »

Vous qui lisez ces lignes, vous êtes peut être comme moi un manager classé « X ». Attention, ma maman, mes amis savent tous ce que je fais dans la vie, je ne me livre pas à de quelconques activités que la morale réprouve, je dis classé « X » car par la grâce de certains consultants en management je suis rangé dans une petite case celle des « X » alors que certains de mes collègues sont des « Y » et que mes étudiants sont des « Z » ….

La génération Y a 20 ans …

Le terme même de Génération Y est apparu pour la première fois en 1993 dans un magazine américain « Ad Age » il y a donc bientôt 20 ans. La seule chose a retenir de cette information, c’est que si l’on parle de la « Génération Y » depuis 20 ans c’est qu’on à pas réussi à résoudre le problème et plus certainement que l’on se trompe de problème.

Force est de constater que la « Génération Y » fait parler et divise. Elle fait parler tant elle alimente les débats sur les réseaux sociaux et dans la sphère médiatique et elle divise car au delà de grands principes édictés en évidence par un ensemble de cabinets conseil en management, aucune étude scientifique sérieuse n’a réellement prouvé l’existence de la génération Y. Pire encore différentes études contredisent l’existence même de cette génération Y et de celle que l’on nous annonce la génération Z. L’une des rares études comparant les générations, réalisée sur un échantillon français aboutissant même à l’absence de différences entre les X et les Y dans le rapport au travail. (l’on se reportera notamment aux travaux de Jean PRALONG repris dans les Actes de l’AGRH, 2009 : La génération Y au travail : un péril jeune ?)

Alors la génération Y nouvelle idéologie managériale ?

A grand renfort de « storytelling », de retours d’expériences, etc… l’on a donné un semblant de matérialité à ce concept. Ceci est d’autant plus simple que nous avons tous en tête des exemples ou la matérialité de la génération Y prend forme. Mais fondamentalement, quand on s’intéresse à ce que nous disent les collaborateurs, y a t-il des différences ? non, nous y reviendrons d’ailleurs avec différentes études qui seront publiées ici sur la base des enquêtes Opentojob.

Donc des différences existent mais il n’y a pas de différences, qu’est-ce que ce charabia ? A mon sens il convient de prendre un peu de hauteur et de replacer la notion de relation au travail dans l’entreprise et les organisations et de ne plus parler de génération Y mais de culture Y.

L’engouement autour du produit « Génération Y » se justifie simplement, voilà une clef de lecture simple (j’ai envie de dire simpliste), qui rejette les problèmes que rencontrent certaines de nos organisations sur un « bouc émissaire » et qui m’évite de faire m’interroger sur les évolutions de l’organisation du travail dans mon organisation. Parfait pour éviter les remises en cause non ?

Plus qu’une génération Y ne faudrait-il pas plutôt parler du développement d’une culture Y et de logiques de fonctionnement Y des organisations ?

Des organisations Y ?

Lors d’une conférence organisée par le Master Management des Ressources Humaines de l’Université de Lille, j’ai écouté avec intérêt Daniel RATIER de la Direction Générale du Travail qui présentait les résultats du rapport « L’impact des TIC sur les conditions de travail » et le flot de questions qu’il a suscité dans l’assistance sur le thème de modification et de l’affaiblissement des collectifs de travail. Et si nos organisations, dans leur évolutions au cours de ces dernières années, dans la course à l’intégration des technologies pour toujours être plus rapides, plus performantes, plus intelligentes avaient crée le monstre contre lequel nous essayons de lutter actuellement ?

Les technologies ont profondément modifié notre exercice professionnel (Mails, PGI, Lean Management…) en impactant les processus, la prescription du travail, le rapport au temps, etc… mais ils n’ont pas nécessairement modifié notre rapport au travail au niveau des attentes des collaborateurs. Nombre de collaborateurs, et singulièrement les plus jeunes (par le jeu des logiques de progression de carrière qui fait que les managers sont souvent des X) se retrouvent donc dans un environnement** de travail qui n’est pas en phase avec leurs attentes, ce qui pose un ensemble de problèmes liés à la motivation et à l’engagement professionnel. Il convient de convoquer la gestion du changement sur le banc des accusés.

La culture Y ?

Aborder le « Y » (prononcer « waïe » cela fait plus branché) sous l’approche de la culture c’est éviter certains écueils (comment expliquer l’existence de cinquantenaires « Y » ou de jeunes diplômés X par exemple), mais c’est aussi replacer l’entreprise dans le débat en examinant les évolutions (passées et en cours) des organisations et du rapport que ces organisations entretiennent avec le travail. Remplacer la génération Y par la culture Y permet alors d’envisager d’avoir une t§     impacts non pas nécessairement sur les évolutions qu’elles peuvent induire mais sur les modalités d’expression des attentes des collaborateurs.

C’est (peut être) en essayant de répondre à ces questions et en examinant ce que l’on désire faire dans l’entreprise que l’on pourra proposer une logique de management claire et efficace dans un monde qui n’est pas sans repère mais dans lequel les repères sont peut être trop nombreux. Trop d’information tue l’information, Trop de repères détruit la carte …

Ce n’est pas en travaillant sur une génération « bouc émissaire » que l’on apportera des solutions, le problème est plus profond, nous devons revoir, comme abordé plus haut, notre approche de la gestion du changement en intégrant les notions de rapport au travail et la nécessité de replacer des repères clairs qui permettront aux collaborateurs d’exprimer motivation et engagement.

Ne succombons pas au caractère simplificateur et dé-personnalisant de la case X ou de la case Y ou Z, je ne suis pas un numéro…

*          PGI : Programmes de Gestion Intégrés ou ERP pour Entreprise Resource Planning tels que SAP, Baan, etc…

**        Dans le sens de l’organisation, des moyens, du collectif de travail, etc…

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Performance, Performance et Performance

Trois mots identiques mais si différents. En effet, tel un « mot valise » le terme de performance peut avoir plusieurs significations.

• De manière pragmatique la performance peut être considérée l’angle de la conséquence de l’action: « c’est le résultat de l’action, évaluation ex post des résultats obtenus ».
• Ensuite, la performance peut être regardée comme étant le processus qui mène au succès.
• Enfin, la performance peut être appréhendée comme une approche théorique qui inclut plusieurs concepts : « La performance est un succès. La performance n’existe pas en soi ; elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les organisations et les acteurs.»

Mais au-delà de ces définitions, comme pour le chat de Schrodinger, la performance existe-t’elle si on ne la regarde pas ? C’est-à-dire sans son système de mesure, de suivi et d’analyse.

S’interroger sur la performance RH c’est mettre en place un système de pilotage pour la fonction Ressources Humaines intégrant des objectifs de performance sur chacun de nos objectifs et revient à identifier et sélectionner un ensemble limité d’indicateurs permettant de couvrir les principaux process de la fonction RH y concourant. Il est important alors de disposer une lecture de cette performance globale au travers de différents prismes :

• Les processus : Avec des indicateurs qui permettent de mesurer le niveau d’avancement des principaux processus de fonctionnement de la DRH et d’interaction avec les différentes parties prenantes.
• Les ressources incorporées : Avec des indicateurs permettant d’évaluer quels sont les moyens mis en œuvre par l’entreprise, par exemple pour organiser et gérer la formation des collaborateurs qu’elle occupe, on pense alors prioritairement aux dépenses en formation, mais l’on doit aussi compter les gestionnaires de formation (leur nombre, leurs salaires) et d’éventuels moyens matériels (immobilier) alloués à la formation.
• Les réalisations ou résultats : Avec des indicateurs qui permettent de mesurer tout ce qui est réalisé ou obtenu en contrepartie des moyens engagés. Dans notre exemple, cela se traduit généralement en nombre total de collaborateurs formés (en ne les comptant qu’une fois chacun) et nombre total d’heures de formation dispensées.
• L’impact : Avec des indicateurs permettant de mesurer les conséquences des actions au delà de leurs effets directs. Ils se mesurent en lien avec les objectifs stratégiques ou des objectifs de développement.
• L’efficacité : Ces indicateurs permettent de mesurer la qualité des services rendus, dans notre exemple, d’analyser si les moyens alloués à la formation sont bien utilisés, si les formateurs et/ou les consultants sont de qualité, si les procédures de gestion de la formation sont respectées. L’efficience pouvant être déterminée en rapprochant ressources incorporées et efficacité.
• La satisfaction : Ces derniers indicateurs sont difficiles à obtenir avec un SIRH conventionnel, ils reposent essentiellement sur un ensemble d’aspects qualitatifs (parfois subjectifs) de la qualité des services rendus. Ils doivent intégrer le ressenti  des utilisateurs (ou clients internes) du fonctionnement des processus évalués.

Face au risque de multiplication d’indicateurs et de tableaux de bord inutiles, une étude réalisée par l’European Club for HR (*) a mis en avant quelques grands principes et bonnes pratiques. Un tel système de pilotage se doit de permettre notamment

• La mise en avant factuelle des réalisations de la fonction Ressources Humaines, auprès de la Direction Générale, des Directions Métiers, de la Direction Financière ;
  • La vision commune des objectifs stratégiques RH, et la capacité à les piloter ;
  • La création de fait d’un langage commun partagé entre tous les acteurs de la fonction RH, et l’émergence ou le renforcement d’une culture de pilotage au sein de la fonction RH même au-delà ;
  • L’harmonisation des pratiques sur les principaux processus RH, pour une efficacité accrue, une meilleure productivité, une qualité supérieure des prestations.

Pour synthétiser, de contribuer globalement à changer le positionnement de la fonction Ressources Humaines au sein de l’entreprise : crédibilité, légitimité, valeur ajoutée, dans une posture partenariale et pas seulement de prestataire… Enfin, au delà de la gestion du changement au sein des équipes RH qui vont devoir intégrer une véritable culture du pilotage, les conditions du succès résident essentiellement dans :

• L’existence d’objectifs clairs et connus ;
• L’outillage, avec un système d’information intégrant une mesure des faits ainsi qu’une évaluation de la perception de ces faits, permettant de consacrer du temps à la définition, l’appropriation et l’interprétation ainsi qu’au débat ;
• Les compétences RH, avec une mise en perspective des enjeux liés aux missions de mesure et d’évaluation pour les collaborateurs en charge de ces projets (émergence de nouveaux postes : performance RH, contrôleur de gestion RH, etc…) ;
• Le développement d’une culture du pilotage dans l’entreprise et à l’intérieur de chacun des postes RH (formation, carrière, rémunération) ;

Ces éléments sont nécessaires à la réussite d’un tel projet, sachant qu’il conviendra également d’être vigilant sur les risques de saisie, le manque de fiabilité de certains recueils d’information, l’absence de culture du chiffre, etc…

* Remerciements à Jean Pascal ARNAUD de l’ECHR pour la qualité des échanges et son action innovante et pragmatique dans le monde des RH, voir également l’article de la Newsletter Opentojob sur La mesure de la performance RH.

Article publié dans la revue de l’ANDRH, “Personnel”, Novembre 2012

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La semaine dernière s’est déroulé le 30ème anniversaire de l’IAS à Dijon. Durant 2 jours (30 et 31 août), les professionnels de l’audit social ainsi que de très nombreux universitaires se sont réunis afin d’échanger et participer à de nombreux débats.

Moi qui ne suis pas universitaire, je craignais un peu de ne pas être à ma place. Bien mal m’en prit ! La raison d’être de tous les participants était bien de partager et discuter sur les thématiques inhérentes à mon métier et à ma société.
Cette université d’été avait comme thème principal : « L’audit social, entre risque et éthique ». De très nombreux participants étaient présents, certains venant même des USA, Canada ou Russie.

D’une manière générale, j’ai trouvé ce rassemblement très intéressant. Il y avait de très nombreuses tables rondes et ateliers. François Geuze et moi-même ayant animé un atelier sur :  « L’impact des TIC sur les pratiques de l’Audit Social ». Ce fut l’occasion de présenter la nouvelle version de notre site opentojob.com. Les réactions furent nombreuses et globalement très positives.

Outre les interventions toujours excellentes de Bernard Merck et Hubert Landier, j’ai particulièrement apprécié celle de R.Edward Freeman qui est intervenu à plusieurs reprises de manière claire et passionnante. Nous avons également eu la chance de visiter le nouveau siège social de Teletech International avec Emmanuel Mignot himself ! Ce call center nouvelle génération m’a bluffé par la qualité des espaces crées pour les collaborateurs de cette entreprise dijonnaise.

A noter une soirée de gala exceptionnelle au Château du Clos Vougeot : soirée mémorable !  je retournerai donc avec plaisir aux prochaines manifestations de l’IAS !

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